建立一支高素質、高效率和高使命感的營銷團隊，是安峰平臺建設的重要部分。營銷團隊是安峰的沖鋒隊，要從體制上保障工程、技術部門要對營銷團隊做出及時、有力的支持。

建立什么樣的營銷團隊？

1.高素質：要建立一支高素質的營銷團隊，意味著要培訓和培養具備專業知識、技能和經驗的優秀團隊成員。這些成員應該具備與市場趨勢和客戶需求保持同步的能力，并且能夠持續學習和適應變化。

2.高效率：有效率的團隊能夠最大限度地利用時間、資源和技能來實現目標。這意味著團隊成員應該具備良好的組織和協調能力，能夠高效地分配工作、管理任務和提供高質量的成果。

3.高使命感：我們可以理解使命是任務、責任，是由內而外的自驅狀態，是有力量的，是有不達目的不罷休的氣魄。安峰營銷團隊成員應該對公司的使命和目標有強烈的認同感和責任感。我們應該明白自己的工作的重要性，并且愿意為實現公司目標而努力奮斗。

4.公司平臺建設：營銷團隊的建設和發展是公司的重要組成部分。公司應該提供相應的支持和資源，以促進團隊的發展和壯大。

綜上所述，建立一支高素質、高效率和高使命感的營銷團隊意味著通過學習和培訓專業知識和技能全面的團隊成員，有效地組織和協調團隊工作，并且在團隊成員中培養強烈的目標認同和責任感。

華為任總：我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，將作戰規劃前移，呼喚與組織力量，實現目標的完成。系統部里的三角關系，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰單元。他們的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。

“讓聽得見炮聲的人來決策”“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”。“一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”。這是華為任總在其講話中對“鐵三角”的闡述。很簡單的三句話，有人將之稱為“鐵三角”的精髓。可為什么華為運行“鐵三角”的效果是杠杠的，其它企業卻學不會？

如何實現？

一、讓聽得見炮聲的人來決策

聽得見炮聲的人是誰？銷售？那就錯了。如果將“讓聽得見炮聲的人來決策”理解為給銷售授權，讓他們來呼喚炮火，進行決策，第一步可能就誤入歧途了。讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決的是讓哪些人聽到炮聲。

2006年華為在蘇丹項目輸得連底褲都沒有，曾經參與該項目的一位華為員工說，我們不但輸了項目，還輸了“人”。輸的原因是競爭對手在TK站點中設計出太陽能和小油機發電的‘光油站點’，而華為的方案還是用傳統的大油機。競爭對手的解決方案充分考慮了為客戶降低運營成本（為客戶創造價值），華為輸得沒有脾氣。

華為客戶線的人員本來在與客戶的交流中獲取了這點信息，但卻沒有把信息有效傳遞給產品人員。而產品人員由于受到傳統報價模式的影響，坐失良機。痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式并推廣到全公司。

從這一案例可以看出，項目輸的關鍵原因是信息失真，華為銷售人員在與客戶交流中是獲取了相關信息的，但在傳遞給產品人員時卻遺漏了。為什么會遺漏？這并不是銷售人員責任心或其它什么原因。而是因為任何銷售人員關注的重點都是客戶要什么產品，什么時候可以簽約，什么時候下單，對于客戶需求（產品）的關注是放在次要位置的，因為職能分工決定了產品是后端來解決的。但是，如果產品人員能直接聽到客戶這個信息呢？

所以，讓聽得見炮聲的人來決策首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應該聽見炮聲的人能及時聽見炮聲，這就需要機制和流程來牽引。

二、“以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰單元”

華為蘇丹代表處“鐵三角”運作的雛形是客戶經理、產品經理、交付經理等角色融合到一起。一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌，各執一詞。不但如此，大家通過融合還逐漸了解對方領域的知識和技能。

因為業務模式不同，也許我們很多企業無法和華為一樣做到“鐵三角”共同直面客戶。但只要理解了為什么要形成“鐵三角”作戰單元就完全可以實現這一運作模式。

1、通過流程識別什么時候需要銷售之外的職位配合打單。單純依賴銷售人員呼喚來支持銷售可能會存在三個問題：一是銷售人員認為沒必要（往往因此錯失機會）；二是等到遇到困難或問題時再呼喚支持（此時已是救火，往往效果不佳）；三是支持單位會認為這是義務幫銷售的忙（效率低）。所以，我們應在工作流程中明確在什么時機需要什么支持。這些支持是部門本身職責，而不是幫忙。

2、通過流程模板盡可能保證銷售人員能將客戶需求準確傳遞給后端。我們無法要求銷售人員和產品人員一樣精通產品，但我們可以通過模板詳細說明后端需要什么信息，或者說在了解客戶需求時需要特別關注哪些內容。讓銷售人員在與客戶交流過程中，把這些信息記錄下來。盡最大可能防止信息傳遞過程中造成的遺漏和失真。

三、一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰

個人認為這句話才是真正的精髓，銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。“小團隊作戰”意味著可能是“鐵三角”，也可能是“鐵四角”、“鐵八角”、“鐵N角”。

我們再來看一個失敗的案例。我的一個客戶為取得某品牌家電產品的供貨機會，總經理親自出馬費盡千辛萬苦總算獲得了第一筆訂單。可是，貨送到后被拒收，對方IQC說質量不合格。之后再也沒有獲得任何機會。后來總經理認真分析了這一案例，他告訴我，事實上，并不是產品質量原因造成的丟單。

這是典型的單兵作戰造成惡果。總經理出馬搞定了決策層，獲得了第一筆訂單。但是，訂單決策鏈并不是僅有決策者，決策鏈上的任意一環節沒有打通都有可能造成生意失敗。

“小團隊作戰”可以理解為面向客戶決策鏈的多維度立體營銷。根據訂單屬性派出“特種小分隊”，全面出擊，各個擊破，最終贏得訂單。

最后，強調一個企業易犯的通病：會議上、流程設計時，大家都會念叨以客戶為中心，我們要形成“鐵三角”。可一到具體工作時，又變成：你們銷售部，我們生產部，他們研發部……想學華為，不用喊口號，先從口頭語學起。工作研討時，不要再出現我們、你們、他們，面向客戶只有一個詞：我們。因為，在客戶看來，無論是銷售、研發、生產還是哪個部門，在客戶那兒只有一個名詞——那就是你公司的名字。

華為利用2009年開始的LTC（線索至回款）的流程變革之機，逐步完善和夯實“鐵三角”運作模式，構建立體的鐵三角運作體系，以支持市場的可持續發展，提升客戶全生命周期體驗，實現企業的高效運營以及可盈利的增長。

整個LTC流程，包括華為公司所有的流程，追求的就是六個字：質量、成本、效率。要讓客戶滿意，你的質量要有保障，成本要低、效率要高，都是要提供利潤的。